Rozdział 11.

Zarządzanie i delegowanie – w trzech krokach

Spotkanie po roku

Minął prawie rok od czasu kiedy przyszedł do mnie jeden z prezesów istotnej dla regionu grupy kapitałowej, składającej się w tamtym czasie z czterech przedsiębiorstw. Dwa z nich to spółki akcyjne, a dwa – spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Spółki wchodzące w skład grupy uzupełniały się i ich siła na rynku rosła z miesiąca na miesiąc. Prezes był młodym człowiekiem w wieku około trzydziestu lat, elegancko ubranym, a z jego zachowania  można było wywnioskować staranne wykształcenie i  dobre obycie.

– Proszę pana – rozpoczął, kiedy usiedliśmy w moim gabinecie i zaczęliśmy sączyć rytualną kawę – potrzebujemy przeszkolić zarządy naszej firmy. Nasza grupa kapitałowa rozrasta się bardzo szybko i doszliśmy do wniosku, że musimy zacząć się intensywnie szkolić. Mamy tylko taki problem, nie wiemy, w jakim kierunku powinny iść te szkolenia, i druga sprawa: wiemy, że szkolenia bywają kosztowne...

– Jaki miałby być cel szkoleń? Czy wiecie, co chcecie przez te planowane szkolenia osiągnąć?

– Prawdę mówiąc, na dzień dzisiejszy jeszcze nie wiemy. Mamy świadomość, że wiele rzeczy trzeba u nas zmienić. Przedsiębiorstwa rozwijają się dynamicznie i aby utrzymać ten trend, musimy zmodyfikować wiele sposobów zarządzania, przepływ informacji, delegować swoje uprawnienia na innych pracowników. Szczególnie z tym ostatnim mamy wiele problemów.

– Zapewne wiele wie pan o zarządzaniu i delegowaniu zadań oraz odpowiedzialności? – odpowiedziałem pytaniem.

– Tak, studiowałem zarządzanie i od czterech lat prowadzę firmę. Jestem również członkiem zarządu naszej grupy kapitałowej. Ale niektóre sprawy związane z delegowaniem odpowiedzialności nie bardzo nam wychodzą.

– Panie prezesie, chciałbym panu wyjaśnić moje podejście do szkoleń. Jak sam pan powiedział, o delegowaniu zadań i odpowiedzialności dużo pan wie i nie całkiem to się udaje. Jeśli o mnie chodzi, mam sceptyczne podejście do szkoleń. A to z tego powodu, że wiedzieć to jeszcze nie wszystko. Większość szkoleń polega na przekazywaniu wiedzy i dlatego ich efektywność pozostawia dużo do życzenia. Druga sprawa: wiele szkoleń jest ocenianych pod względem tego, czy podobały się uczestnikom, a nie pod kątem efektywności. Tymczasem uczestnicy, szczególnie ci z niewielkim doświadczeniem, często usiłują wytknąć szkolącemu jego braki kompetencji zamiast zastanowić się, co nowego mogą przyswoić. Dlatego nasza propozycja to nie szkolenia, ale projekty zmian.

– O to właśnie nam chodzi – wtrącił prezes.

– Świetnie. Zatem na początku powinniśmy spotkać się i określić, jaki jest cel projektu, co chcemy osiągnąć i jakie przyniesie to efekty ekonomiczne oraz pozaekonomiczne. Ważne jest, by przed rozpoczęciem projektu wiedzieć, po co to robimy.

– Oczywiście – odpowiedział prezes. – Tylko jak proponuje pan się do tego zabrać, skoro nasze pojęcie o celu zmian jest jeszcze bardzo mgliste?

– Proponuję sesję roboczą dla zarządu waszej grupy kapitałowej. Tematem będzie określenie celów zmian oraz korzyści, jakie możecie przez te zmiany osiągnąć. My będziemy prowadzić was przez manowce waszych przekonań, pokażemy i omówimy model kompetencji i wspólnie sprecyzujemy wasze najważniejsze cele. Przed spotkaniem chciałbym, by członkowie zarządów i kluczowi kierownicy odpowiedzieli nam na klika pytań, które razem przygotujemy. Chodzi o ogólne zbadanie waszych najważniejszych problemów.

Po tygodniu otrzymaliśmy odpowiedzi na postawione pytania. Po ich analizie mogliśmy zaproponować konkretne rozwiązania.

I tak pewnej październikowej środy spotkaliśmy się w naszej siedzibie. Spotkanie miało rozpocząć się o ósmej. Kiedy do godziny ósmej pozostało jedynie dziesięć minut i nikogo jeszcze nie było, poczułem się nieswojo. Pomyślałem, że pomyliły mi się dni albo godzina. Stałem i czekałem niecierpliwie na rozwój sytuacji.

Nim jednak minęły dwie minuty, cała grupa prezesów i wiceprezesów pod przewodnictwem głównego prezesa karnie i prężnie zameldowała się przed drzwiami. Po wejściu szybko, jak na komendę zdjęli wierzchnie okrycia, przeważnie ciemne płaszcze. Następnie równie zdecydowanie towarzystwo zasiadło w sali konferencyjnej.

Spotkanie rozpoczęliśmy od przedstawienia ramowego programu. Przedstawiłem nasze podejście projektowe do zmian.

– Dzisiaj jesteście, panowie, w punkcie „A”. – Narysowałem na flipcharcie dużą literę „A”, otaczając ją kółkiem. – Chcecie poczynić pewne zmiany. W dniu dzisiejszym nie jest ważne, by dokładnie wiedzieć, na czym mają one polegać. Dzisiaj ważne jest, by określić, jaki ma być efekt tych zmian. – I przy drugim brzegu karty narysowałem kółko z literą „C”. – „C” jak cel. Żeby osiągnąć ten cel, musimy podjąć działania, jak również podnieść, zmienić zakres kompetencji.

Następnym krokiem była prezentacja modelu kompetencji, w którym zawarte są zarówno elementy racjonalne, jak i emocjonalne. Rozpoczęła się żywa dyskusja. Nowością dla panów prezesów było jasne wyłuszczenie, z jakiego powodu unikamy decyzji. Twierdzenie, że człowiek podejmuje jedynie takie decyzje, które nie zaburzają w istotny sposób jego poczucia pewności siebie – spowodowało u wielu małe olśnienie. Stało się jasne, dlaczego niektórzy pracownicy nie są w stanie wykonać niekórych poleceń; po prostu nie czują się wystarczająco pewnie podczas podejmowania decyzji.   

Wróciliśmy do określenia stanu obecnego firmy. Na pytanie: „Jaki jest największy problem szanownych panów?” po krótkiej dyskusji i wymianie zdań sprecyzowano, iż największą bolączką jest gaszenie pożarów.

– Nie rozumiem – powiedziałem. – Co znaczy „gaszenie pożarów”?

– To takie nasze powiedzenie – odpowiedział Antoni, prezes spółki „A”. – Chodzi o nasze czynności związane z naprawianiem błędnych decyzji pracowników albo załatwianie czegoś na wczoraj. Rzecz w tym, że bez naszych osobistych interwencji ten biznes by nie działał.

– Co sprawia wam największą trudność w gaszeniu pożarów?

– Samo gaszenie pożarów nie jest trudną sprawą, niekiedy sprawia nawet dużo satysfakcji – odpowiedział Władysław, wiceprezes Nova S.A. – Problem jest w tym, że  gaszenie pożarów pochłania, w moim odczuciu, dziewięćdziesiąt pięć procent czasu pracy i trudno mi znaleźć go potem na pracę koncepcyjną. Siedzimy w biurze ponad dziesięć godzin dziennie.

Ze wszystkich stron dobiegały wyrazy potwierdzenia.

– Tak, Władek ma rację. To jest nasz największy problem. To właśnie musimy zmienić – dodał Antoni.

W tym momencie główny i najważniejszy prezes przerwał dyskusję i powiedział nieco marzycielskim głosem: – Gdyby udało nam się ograniczyć działalność operacyjną i gaszenie pożarów do dziesięciu procent czasu pracy, byłoby jak w raju. Nie musielibyśmy siedzieć po godzinach. Mielibyśmy czas na pracę koncepcyjną w ciągu dnia, a nie jak teraz późnymi wieczorami. Można by wyjechać na Bahamy albo gdzieś indziej. Tylko że dzisiaj to jest niemożliwe. Nie ma zresztą takiej metody, która by to umożliwiła. Gdybyśmy wiedzieli jak, już byśmy to dawno wprowadzili.

Zabrałem głos: – Rzeczywiście, takiej metody, która jak za pstryknięciem palcami umożliwiłaby wprowadzenie zmian, nie ma. Zapraszam was teraz do zajęcia się zbadaniem waszych kompetencji.

Widać było w tym momencie lekkie zmieszanie na twarzach. Nikt nie lubi takich analiz.

– Panowie, bądźcie spokojni. To badanie nie ma określać, czy nadajecie się na zajmowane przez siebie stanowiska. Ma jedynie wam samym pokazać obszary, w których jest wam niewygodnie. Ma również pomóc wam w podjęciu odpowiednich decyzji, takich, by było możliwe osiągnięcie waszego celu. Proszę, by każdy z panów zajął się teraz wypełnieniem formularzy, które zawarte są w waszych materiałach. Proszę usiąść wygodnie i niech każdy wypełnia je samodzielnie, bez porozumiewania się z pozostałymi.

Zapadła całkowita cisza. Uczestnicy spotkania zaczęli pracować nad określeniem obecnego poziomu kompetencji i wszystkich składających się na niego elementów. Po tej wstępnej pracy poprosiłem o napisanie na małych karteczkach obliczonego poziomu. Po ich zabraniu wypisałem odczytane liczby na flipcharcie. Było rzeczywiście całkiem nieźle. Z liczb wynikało, że uczestnicy podeszli do pracy rzetelnie.

Podczas krótkiej przerwy na kawę rozpoczęła się żywa dyskusja na temat uzyskanych wyników. Po przerwie szanowni panowie przystąpili do procedury budowania kompetencji, umożliwiających uzyskanie założonego celu, jakim było obniżenie działalności operacyjnej do dziesięciu procent czasu pracy. Na twarzach było widać skupienie, a chwilami zadumanie. Pracowali intensywnie i samodzielnie ponad godzinę.

Na koniec sesji główny prezes powiedział: – Panowie, to było dla mnie bardzo pouczające. Po raz pierwszy udało nam się rozpatrzyć w tak systematyczny sposób swoje kompetencje. Nie sądziłem, że to jest możliwe. Podjąłem również pewne ważne decyzje. Zapraszam wszystkich jutro na godzinę ósmą na spotkanie. Musimy wprowadzić w życie to, co tutaj wypracowaliśmy, i to szybko.

Na tym zakończyła się sesja, ta sprzed roku. W czasie tego roku kilka razy spotykałem się z zarządami poszczególnych spółek. Były to spotkania doradcze albo informacyjne. Spotykałem się również z poszczególnymi osobami, często na obiedzie albo kolacji, by w luźniej atmosferze wymienić poglądy albo udzielić rady. Obserwowałem rewolucyjne zmiany, jakie zachodziły w tej grupie inwestycyjnej. W wyniku reorganizacji powstały tam dwie kolejne spółki, a zatrudnienie wzrosło prawie o sto pięćdziesiąt osób.

W połowie listopada podjęliśmy decyzję o przejściu do drugiego kroku. Zaplanowaliśmy drugie spotkanie z prezesami i wiceprezesami rozbudowanej obecnie grupy kapitałowej. Głównym tematem sesji było delegowanie uprawnień – jak to zrobić, by ludzie byli w stanie przyjąć na siebie odpowiedzialność? Celem towarzyszącym był pierwszy krok do przygotowania organizacji do zarządzania projektowego.

Uzgodniliśmy rozpoczęcie spotkania o dziwnej dla mnie porze, czyli o siódmej rano. Bardzo rzadko zdarza mi się rozpoczynać pracę szkoleniową czy konsultacyjną o tej godzinie. 

Godzina siódma pięć, znowu wszyscy jak umówieni zameldowali się prężnie w sali konferencyjnej (tym razem sesja odbywała się w nowej siedzibie grupy kapitałowej).

Sesję rozpocząłem pytaniami: Gdzie jesteście panowie? Jak blisko jest wasz cel sprzed roku? Co udało się wam już osiągnąć?

Były to pytania, na które w dużej mierze znałem odpowiedzi. Chciałem jednak, by bieżący kontekst działań firmy został wyraźnie zwerbalizowany. Główny prezes mówił: – Pracowaliśmy przez cały rok i dużo udało nam się zrobić. Obecnie ponad pięćdziesiąt procent naszego czasu pracy to działalność operacyjna, czyli gaszenie pożarów. W niektórych sprawach udało nam się osiągnąć dużo, ale wyjść z nawyków nie jest łatwo.

– Mam dobry przykład z ostatnich dni – podjął Antoni. – Czterech obecnych tu panów prezesów interweniowało w sprawie dostawy pewnego produktu. Zabrało im to tylko cztery godziny. A naprawdę sprawę powinien załatwić magazynier, który nie pojechał po ten produkt, ponieważ zapomniał zabrać zamówienia. Tak więc jeden szybko napisał zamówienie, które powinna wypisać referentka. Ale ponieważ trzeba było to zrobić szybko, pan prezes uczynił to osobiście, nie naliczając prawidłowo ilości. W rezultacie włączył się drugi, żeby to skorygować...

Na sali zapanowała wesołość. Wszyscy znali tę sprawę. Jeden z czterech prezesów, biorący udział w tym incydencie, powiedział z humorem: – Pokazaliśmy, że we czterech potrafimy załatwić w cztery godziny każdą sprawę, która magazynierowi zajmuje co najwyżej piętnaście minut.

Zapanowała jeszcze większa wesołość.

– Panowie – odezwałem się – chciałbym wam powiedzieć...

– Wiem, chce pan nam powiedzieć, że się wykazaliśmy – przerwał mi Wojciech, prezes jednej z nowej spółek.

– Panie Wojciechu – podjąłem również z uśmiechem – u pana występuje to, co nazywam syndromem żony. (Choć obecnie, po protestach niektórych grup, zjawisko to nazywane jest syndromem jasnowidza.)

– Chyba męża? – również wesoło zapytał Wojciech.

– Może być i męża, nazwa nie jest tak istotna – odpowiedziałem. – Istotny jest problem. Oto na czym on polega. Przychodzi mąż do domu i już na progu mówi do żony: „Kochanie, chciałem ci powiedzieć...” Na to ona: „Oczywiście, już podaję obiad”. „Kochanie, ale chciałbym...” „Wiem, dobrze, pójdziemy dzisiaj wieczorem do kina. Już ci wiele razy obiecywałam i...” „Kochanie, ale chciałbym ci powiedzieć...” „Nie, w niedzielę nie pojedziemy...”

– Mam to codziennie w domu – wyznał jeden z obecnych.

– Ja też – odezwał się drugi.

– Panowie – powiedziałem poważnie, przerywając wybuchy wesołości – sprawa wydaje się żartobliwa, a w rzeczywistości jest bardzo poważna. Co więcej, dotyczy nas wszystkich. Tylko z tego powodu, że nasze relacje są tak dobre, zwróciłem panu Wojciechowi uwagę. Ale wasi pracownicy, czując wasz autorytet, będą tylko nieśmiało protestować, a może w ogóle nie wyjawią, że chcieli powiedzieć coś innego. Ktoś rozpoczyna wypowiedź, my ją przerywamy, nie czekając na dokończenie, bo wydaje się nam, że dokładnie wiemy, co dana osoba chce nam powiedzieć. Wystrzegajcie się syndromu żony jak ognia. Poczekajcie tych kilka sekund, a zaoszczędzicie dużo czasu, który obecnie poświęcacie na wyjaśnianiu nieporozumień.

Na sali zapanowała cisza i nastrój powagi. Po chwili odezwał się jeden z prezesów: – Ma pan rację. Wiele razy, jak teraz pomyślę, zdarzyło mi się kończyć za kogoś wypowiedź. Ale to jeszcze nie jest najgorsze. Gorzej jest, gdy przerywamy wypowiedź i dopowiadamy sobie sami dalszą informację. To te słynne wypowiedzi: „Tak, tak, już wiem”.

– Ma pan rację. Na pewno każdy z obecnych przeżył dzięki temu niejedną „przygodę”. Natomiast wracając do opisywanej przez was sytuacji z dostawą, chcę powiedzieć o innym syndromie. Nazywam go syndromem pomocnika, który w waszym przypadku często uniemożliwia skuteczne delegowanie zadań. Syndrom pomocnika ma wiele odcieni. Jednym z nich jest wykonywanie za kogoś zadań, ponieważ uważamy, że tamta osoba nie zrobi czegoś wystarczająco szybko albo dobrze. Zostawmy to jednak. Głównym tematem naszego spotkania jest coś innego.

Postawiłem na stole przeźroczysty słój wysokości pięćdziesięciu centymetrów i średnicy osiemnastu, wypełniony kamieniami różnej wielkości. Zapytałem: – Czy ten słój jest pełny?

– Oczywiście jest pełny – odpowiedział jeden z prezesów o imieniu Jerzy. – Czytałem zresztą o tym, co pan teraz pokazuje, w jednej z książek. Za  chwilę nasypie pan...

– Ma pan rację – przerwałem –  na razie proszę wstrzymać się od komentarzy.

Wziąłem torbę drobnych kamyczków i zacząłem wsypywać do słoja, od czasu do czasu lekko nim potrząsając. Nasypałem do samego brzegu i zapytałem: – Czy teraz słój jest pełny?

– Jest już pełny i nic więcej się nie zmieści – odpowiedział ktoś.

Pan Jerzy nabrał powietrza i otworzył usta, by coś powiedzieć, ale zdecydowanym gestem nakazałem mu milczenie.

– Tak, ten słój jest pełny – powiedziałem. – Macie rację.

Wziąłem torebkę piasku i zacząłem powoli sypać go do pozornie pełnego słoja. Piasek sypał się powoli i wypełniał drobne wolne przestrzenie. Było to naprawdę widowiskowe. Towarzystwo nieoczekiwanie zamarło. Czekali w skupieniu, by przekonać się, ile piasku zmieści się w pozornie pełnym słoju.

Po pewnym czasie, kiedy pomimo stukania w słój więcej piasku już nie się mieściło, ktoś powiedział z przejęciem: – Teraz jest pełny, już nic więcej się nie zmieści.

– Zobaczymy – odpowiedziałem. Wziąłem ze stołu dzbanek z wodą do picia i zacząłem powoli, z namaszczeniem nalewać płyn. W tym momencie towarzystwo opanowała wesołość. Śmiejąc się, zaczęli wymieniać swoje spostrzeżenia.

Odezwał się pan Jerzy: – Czytałem na temat tego doświadczenia i wiem, o co chodzi. Jednak nie przypuszczałem, że czytać na ten temat i widzieć to dwie całkiem różne sprawy.

W tym momencie odkryłem przygotowaną planszę z narysowanym diagramem określającym wagę i pilność spraw.

– Znamy ten podział – powiedział ktoś. – Co więcej, domyślam się, co przez ten pokaz chciał nam pan dać do zrozumienia. Kamienie to sprawy ważne i pilne. Żwir to sprawy ważne i niepilne. Piasek to nieważne i pilne, a woda to nieważne i niepilne.

– Ma pan rację – podjął Jerzy. – Jeśli zajmujemy się najpierw wodą albo piaskiem, to na kamienie i żwir często brakuje czasu.

– Szanowni panowie, na stronie piętnastej w waszych materiałach macie przygotowaną tabelę. Proszę teraz rozpocząć jej wypełnianie. Jak widzicie wszystkie sprawy można podzielić na kamienie, żwir, piasek i wodę. Problemem jest jednak, które sprawy należą do których. Możecie teraz podjąć wstępne decyzje.

Przez kilka minut panowało skupienie. Panowie wpisywali coś do przygotowanej tabeli. Raz po raz widać było, że ten lub ów wykreśla coś z jednej rubryki i wpisuje do innej.

Wreszcie prezes Antoni przerwał ciszę: – To wcale nie jest proste. Mam wrażenie, że nie jest łatwo zdecydować, co jest czym. Musimy się nad tym głębiej zastanowić i zrobić konkretne przydziały zadań. Proponuję zrobić to według tej tabeli, żeby każdy miał jasność.

Jakiś czas trwała dyskusja: Jak podzielić swoje czynności? Co zrobić z pracownikami, którzy przychodzą z drobnymi sprawami?

Zarządziłem dłuższą przerwę. Panowie wychodzili powoli, nie przerywając dyskusji. Podczas przerwy niektórzy udali się do swoich gabinetów. Pan Jerzy zaprosił mnie do siebie, chciał zasięgnąć, jak powiedział, rady.

– Proszę pana – odezwał się, kiedy w wygodnych fotelach usiedliśmy przy dobrej kawie – mam poważny problem. Co robić z pracownikami, którzy często do mnie przychodzą i zajmują czas różnymi swoimi problemami? Najchętniej bym się ich pozbył. Jednak kiedy widzę, jak się czymś gryzą, to nie mam sumienia ich wyrzucić.

– Zajmiemy się tymi sprawami po przerwie. Sądzę, że to nie tylko pański problem – odpowiedziałem.

Kiedy wszyscy zajęli już miejsca, rozpocząłem przykładem.

Klika tygodni temu prowadziłem sesję dla pewnego dużego działu. Jej celem było poprawienie relacji pomiędzy pracownikami i kierownictwem. Kierownictwo, w osobach kierownika i dwóch menedżerów, chciało podnieść motywację u podwładnych i wymusić samodzielne podejmowanie decyzji w bieżących sprawach. Narzekali, że pracownicy ciągle do nich przychodzą, często z błahymi sprawami.

Zadałem pracownikom pytanie: – Szanowni państwo, z jakimi sprawami udajecie się do swoich przełożonych?

– Po to, by pomogli rozwiązać problem, udzielili informacji, na które nie znamy odpowiedzi.

– A czy zdajecie sobie sprawę, do czego przyzwyczajacie swoich przełożonych? Po kilku takich wizytach u waszego przełożonego powstaje proste skojarzenie: pan(i) X w polu widzenia równa się kolejny problem do rozwiązania, znowu jakaś wpadka.

– Przecież musimy go powiadomić, jeśli coś nie jest w porządku – odezwał się najbardziej aktywny uczestnik.

– A dlaczego nie chodzicie zawiadamiać o swoich sukcesach, o wykonanej pracy? – zapytałem.

– Trudno w naszej pracy mówić o sukcesach – odezwał się ktoś inny. – Najczęściej zajmujemy się sprawami bieżącymi. Do szefa idę tylko wtedy, gdy nie mogę samodzielnie podjąć decyzji. Gdy popełnię błąd, będzie na mnie. Gdy szef podejmie decyzję, mam czyste ręce i nie ponoszę konsekwencji.

– Już wiem, co pan chce nam przez to powiedzieć – odezwał się dotychczas milczący prezes Marian. – Nasi pracownicy przychodzą z problemami, ponieważ boją się popełnić błąd. Zawiadamiają nas najczęściej o czymś, co nie gra. W rezultacie syndromu pomocnika zajmujemy się gaszeniem pożarów, by wykazać, że to potrafimy, Jest to efektowne, czasami prawdziwy popis. Tylko mam poważne pytanie: Jak to zrobić, żeby pracownicy czuli się pewniej, żeby mogli samodzielnie podejmować decyzje? Czy jest na to jakiś sposób?

– Jest – odpowiedziałem – Najpierw mam jednak pytanie uzupełniające: Kiedy najczęściej zwracacie się do pracowników?

– Oczywiście kiedy popełnią jakiś błąd, nie dotrzymają terminu albo nie pamiętają o czymś istotnym – odpowiedział pan Antoni.

– Czy nie macie okazji, by powiedzieć im o swoim zadowoleniu? – zapytałem.

– Rzadko. Najczęściej pracownicy zajmują się sprawami bieżącymi. To należy do ich obowiązków i nie ma za co ich chwalić.

– Szanowni panowie – powiedziałem poważnie – mam nadzieję, że zdajecie sobie sprawę, co robicie. To jest bardzo podobne do problemu, który wystąpił we wspomnianym dziale, tylko sytuacja z drugiej strony. Ganicie za błędy i nie zauważacie normalnej codziennej pracy. W konsekwencji przyzwyczajacie pracowników do postawy: „Uważaj na swoje błędy. Kiedy popełnisz błąd, będzie źle. Każdy twój błąd będzie ci wytknięty”. Efektem jest poczucie własnej ograniczonej kompetencji u pracownika i myślenie: „Niech już lepiej szef podejmie decyzję”.

– Jak zrozumiałem – odezwał się pan Jerzy – należy dać pracownikowi prawo do błędu. Ale to przecież im już mówiliśmy. Było na ten temat szkolenie i zostało to wyraźnie wyjaśnione, że mają prawo do błędu. Ćwiczyliśmy wtedy nawet asertywność i inteligencję emocjonalną. Wszyscy wiedzą, że mają prawo do popełniania błędów, tylko z niego nie korzystają. Co zrobić, żeby to zmienić?

– Zmiana – odpowiedziałem – nie polega tu na powiedzeniu, ale na „warunkowaniu” w innym kierunku niż dotychczas.

Odsłoniłem planszę na, której wcześnie napisałem zasady delegowania i zarządzania w trzech krokach.

Krok pierwszy. Należy opracować kodeks postępowania pracownika, w którym jest napisane, co pracownik może, czego nie może, co musi robić i czego nie musi. W kodeksie należy wyraźnie zaznaczyć prawo do błędu.

Krok drugi. Należy konsekwentnie przyzwyczajać każdego z pracowników, by przychodzili do przełożonego z gotowymi rozwiązaniami – czyli nie z problemami, a jedynie w celu konsultacji.

Krok trzeci. Należy pokazywać pracownikom swoje zadowolenie z wykonanej przez nich pracy, z wykonywania bieżących zadań. Należy ustawicznie łapać każdego z nich na czymś, co zrobił dobrze.

– Pokażę wam teraz, jak działa to, co proponuję w trzecim kroku. Panie Włodku, jestem zadowolony z pańskiej wcześniejszej wypowiedzi. (Twarz pana Włodka, który w tym momencie siedział nieco nieobecny, rozjaśniła się  promiennym uśmiechem.) Widać w niej duże doświadczenie zawodowe i zrozumienie dla ludzkich spraw. (Na twarzy pana Włodka pojawiła się wyraźna satysfakcja.)

– Czyli należy chwalić pracowników, nawet gdy robią coś, co należy do ich normalnych obowiązków? – zapytał pan Antoni.

– Czy ja pochwaliłem pana Włodka? Nie. Mówiłem tylko o swoim zadowoleniu. Tu nie chodzi o chwalenie, chodzi o wyrażanie swojego zadowolenia. Złap każdego dnia kogoś na czymś, co robi dobrze, i wyraź swoje zadowolenie. Wcale nie muszą to być jakieś specjalnie wielkie sprawy.

– Rozumiem – odezwał się pan Antoni. – Wyrażając swoje zadowolenie, powoduję, że ludzie czują satysfakcję, a przy okazji również poprawiam swój nastrój.

– I o to chodzi! – dodałem z radością.

– A można to również stosować w stosunku do żony albo teściowej? – zapytał ktoś niby żartobliwie.

– Oczywiście, można, tyko powoli i ostrożnie – odparłem.

– Czyli należy chwalić wszystkich wokół, nawet gdy nie ma za co? – zapytał ktoś w powątpiewaniem.

– Jeszcze raz powtarzam: nie należy chwalić, należy wyrażać swoje zadowolenie. Niestety, kiedy kogoś chwalimy, często staje się on podejrzliwy. Proponuję stosować następujące wyrażenie: „Jestem zadowolony z...” Proszę jeszcze raz zwrócić uwagę na skutek takiego sformułowania. Panie Jerzy, jestem zadowolony z naszego spotkania w pańskim gabinecie. Wymiana uwag na temat, który poruszaliśmy, była dla mnie ważna. (Na twarzy pana Jerzego automatycznie pojawiła się satysfakcja. Pozostali uczestnicy spotkania byli wyraźnie rozbawieni tą reakcją.)

Sesja trwała jeszcze kilka godzin. Uczestnicy trenowali między innymi umiejętność wyrażania swojego zadowolenia. Na początku nie było to wcale łatwe.

Po kilku dniach spotkałem się z prezesem Antonim, który wyraził swoje zadowolenie z sesji. Powiedział również, że zauważa u swoich współpracowników stosowanie poznanych metod. Do dnia dzisiejszego nie wiem, czy mówił prawdę o swoim zadowoleniu, czy też ćwiczył stosowanie wyrażenia „jestem zadowolony z...” na mnie. Tak czy owak czułem satysfakcję z dobrze wykonanej pracy.

Według psychosemantyki

Wystrzegaj się syndromu żony (męża, jasnowidza) – czekaj do końca wypowiedzi, nawet gdy ci się spieszy. W rezultacie na pewno zaoszczędzisz sporo czasu i nerwów. Nie przerywaj czyjejś wypowiedzi słowami: „ Tak, już wiem, o co ci chodzi”.

Wystrzegaj się syndromu pomocnika. Nie wyręczaj ludzi w ich obowiązkach. Pozwól, niech się trochę pomęczą z wykonaniem lub wypowiedzeniem czegoś; będą czuli większą satysfakcję.

Zacznij przyzwyczajać swoich pracowników do większej samodzielności. Nie jest to łatwe zadanie. Potrwa jakiś czas, ale opłaci się i tobie, i im.

Krok pierwszy. Należy opracować kodeks postępowania pracownika, w którym jest napisane, co pracownik może, czego nie może, co musi robić i czego nie musi. W kodeksie należy wyraźnie zaznaczyć prawo do błędu.

Krok drugi. Należy konsekwentnie przyzwyczajać każdego z pracowników, by przychodził do przełożonego z gotowymi rozwiązaniami – czyli nie z problemami, a jedynie w celu konsultacji.

Krok trzeci. Należy pokazywać pracownikom swoje zadowolenie z wykonanej przez nich pracy, z wykonywania bieżących zadań. Należy ustawicznie łapać każdego z nich na tym, co zrobili dobrze.

Przemyśl, lub jeżeli wolisz pisać, zapisz sobie i zapamiętaj – krok jedenasty – pozwól osobom z Twojego by mogły wypowiedzieć się do końca, a gdy widzisz, że ktoś męczy podczas robienia czegoś, pozwól niech zrobi to sam i pozwól mu by po wykonaniu odczuć mógł satysfakcję. 

Rozdział 10.

Spotkania z aniołami

Sześć dni po 26 czerwca 2003 – nadchodzi czas aniołów

Już od kilku lat mam wrażenie nadejścia nowych czasów – czasów aniołów. W telewizji można zobaczyć filmy o aniołach, są nawet specjalne programy na ich temat. Coraz częściej pojawiają się w literaturze. W wielu miejscach można usłyszeć nowe modlitwy do aniołów-opiekunów.

Moja historia z aniołami rozpoczyna się w młodych latach, kiedy to byłem zafascynowany literaturą science fiction. Rozczytywałem się w powieściach i opowiadaniach o przygodach podróżników w kosmosie. Teraz, po ponad trzydziestu latach od tej fascynacji wiele z tych opowiadań i powieści pamiętam tylko przez mgłę.

Oto pewien podróżnik międzygwiezdny wylądował na zapomnianej planecie.

Okazało się, że to planeta o wysokiej cywilizacji. Były tam tętniące gwarem miasta z wysokimi budowlami, a ludzie żyli spokojnie i dostatnio.

W zasadzie wszystko było tak jak w innych światach, z jednym wyjątkiem: na planecie tej pomiędzy normalnymi ludźmi żyły anioły. Były bardzo podobne do ludzi i wcale nie miały skrzydeł. Różniły się jednak swymi umiejętnościami i możliwościami – a także ubiorem, ponieważ nosiły się raczej w pogodnych, pastelowych kolorach, oraz spojrzeniem jasnym, jakby promieniejącym, i nieco zagadkowym, pociągającym uśmiechem.

Aniołów w tym społeczeństwie nie było dużo, jednak wystarczająco, by nawet obcy zauważył ich obecność. Po wielu dniach pobytu podróżnik wiedział już o nich całkiem sporo. Anioła nie można było zranić ostrym narzędziem, słowem czy złym spojrzeniem. Każdy z nich wykazywał dziwne umiejętności. Kiedy człowiek był smutny albo przelękniony, wystarczało jedno spojrzenie anioła, by troski znikały jak zdmuchnięty kurz. Kiedy ktoś był przygnębiony albo pogrążony w rozpaczy, wystarczało dotknięcie anielskiej dłoni, by świat tej osoby odmienił się na dobre. Ilekroć miało się stać coś złego – ktoś planował przestępstwo – w niewyjaśniony sposób pojawiał się anioł. Stał, patrząc jasnymi oczyma z lekkim przyjaznym uśmiechem. I wtedy nie dochodziło do popełnienia zła.

Po wielu tygodniach podróżnik dowiedział się też, że anioły te nie są istotami niebiańskimi. To też ludzie. Ludzie, którzy po wielu latach nauki potrafili stać się aniołami. Byli niezniszczalni. Nie dało się anioła zranić fizycznie – zresztą nikt nawet nie próbował, skoro wszyscy o tym wiedzieli. Nie dało się również anioła zranić słowem ani złym spojrzeniem. Jego wzrok jaśniał, a subtelny uśmiech zniewalał. Każdy w obecności anioła zapominał o swoich troskach i problemach.

Oto jest historia, którą pamiętam jak przez mgłę. W młodych latach, kiedy to chce się zbawić cały świat, wiele razy zastanawiałem się, jak na naszej Ziemi można by doprowadzić to tego, by ludzie stali się aniołami. Stawiałem sobie pytania: Jak ich szkolić? Kim muszą być?

Rozglądając się w ostatnich latach uważniej wokół siebie, udało mi się, o dziwo, spotkać wielu ludzi, o których otoczenie mówi: „To anioł”. Zauważyłem osoby, których spojrzenie jest jasne, jakby promieniejące. Emanują czymś, co usuwa niepokój i troski. Ich zachowanie i sposób bycia przyciąga.

Pierwszym aniołem, a w zasadzie anielicą była pewna lekarka. Poznałem ją na prowadzonym przez siebie seminarium. Po pewnym czasie odwiedziłem ją w szpitalu, w którym pracowała, i słuchałem, jak personel i pacjenci wypowiadają się o niej. Patrzyłem na jej uśmiech oraz sposób mówienia, stanowczy, a zarazem pełen jakiegoś ciepła. Widziałem, że gdy wchodziła do sali chorych, stawało się tak jakby jaśniej.

Spotkałem też prezesa dużej firmy, który chce, by ludzie z chęcią przychodzili do pracy, a kierownicy nauczyli się inaczej obchodzić z podwładnymi. Innym razem spotkałem właściciela firmy, który wyrywa bezrobotnych z ich smutnej rzeczywistości i szkoli na efektywnych pracowników. Można by wymieniać wiele takich spotkań.

Przed kilku laty dotarła do mnie z prośbą o pomoc pewna wdowa. Jej mąż zginął niedawno w wypadku samochodowym. W spadku pozostawił cztery zakłady pracy branży metalowej, zatrudniające wówczas ponad dwustu siedemdziesięciu pracowników. Kobieta podjęła decyzję o dalszym prowadzeniu firmy, nie miała jednak pojęcia, jak podołać nowym dla siebie obowiązkom. Na dodatek w najbliższym czasie miał zostać podpisany ważny kontrakt, a ona, jak mówiła, nie dysponuje umiejętnościami w zakresie negocjacji.

– Potrzebuję wsparcia – powiedziała. – Muszę szybko nauczyć się przynajmniej podstaw negocjacji, zarządzania i tak dalej. Czeka mnie ogrom pracy, by to wszystko opanować.

– Po co to pani? – zapytałem. – Przecież gdyby sprzedała pani firmę, mogłaby pani do końca życia beztrosko spędzać czas.

– Nie chcę tak postąpić – odpowiedziała. – W naszej firmie pracuje wielu ludzi. Gdy ją sprzedam, nowy właściciel może ją zrestrukturyzować i starzy pracownicy znajdą się na bruku. Ja faktycznie nie potrzebuję tej firmy, mam z czego żyć. Ale chcę ją prowadzić dla tych ludzi. Nie zostawię ich.

Pracowaliśmy przez kilka miesięcy nad opanowaniem nowych umiejętności. Spotkaliśmy się ponownie po kilku latach – stało się tak, jak zaplanowała. To jest jeden z aniołów. Na co dzień niewidoczna, zabiegana, pracująca po to, by inni mieli pracę.

A oto inna historia. Działo się to na północy kraju. Aniołów było dwóch. Obaj rodzaju męskiego i na co dzień nic nie wskazywało na to, że są aniołami. Każdy z nich miał sporo za uszami, daleko było im też do abstynencji. Jednego z nich spotkałem w Izbie Przemysłowo-Handlowej; przybył na moją dwugodzinną prelekcję na temat zarządzania. Następnie spotykaliśmy się na prowadzonych przeze mnie treningach. Po jednym z nich usiedliśmy wieczorem w klubie hotelowym i wtedy opowiedział mi o swoich zamiarach.

Miał plan, by dla menedżerów w jego firmie przygotować projekt umiejętności coachingowych, tak by umieli inaczej postępować ze swoimi pracownikami.

– Cały zarząd przekonałem już do tego projektu. Teraz chcę, byś również ty przekonał ich i do projektu, i do siebie – zakończył.

Przyjechałem pociągiem, „wypoczęty” po całonocnej jeździe w wagonie sypialnym. Przed siedzibą firmy byłem pół godziny przed umówionym spotkaniem. Była to sobota, wszystko pozamykane.

Czekałem przed wejściem i zastanawiałem się po raz któryś z rzędu, jak mam przekonać zarząd do projektu, do moich umiejętności i do siebie samego. Po kilkunastu minutach oglądania siedziby firmy wpadłem na pewien pomysł. Może nieco niekonwencjonalny, ale wydał mi się dobry.

Kiedy punktualnie o ósmej zebrał się cały zarząd, zacząłem mówić o metodyce projektu, jego założeniach i korzyściach. Wspomniałem też o ułomności naszej percepcji i różnych kłopotach z tym związanych, szczególnie w odniesieniu do zarządzania ludźmi.

Po przedstawieniu tych zagadnień zadałem niewinne pytanie: – Proszę państwa, pracujecie w tym miejscu już kilka lat?

Przytakujący pomruk i skinienia głów potwierdziły słuszność tego podejrzenia. Zadałem więc drugie pytanie: – Pracujecie w tym budynku kilka lat i prawie codzienne przechodzicie koło szyldów przy wejściu do budynku. Mam takie pytanie: jaki szyld wisi po prawej stronie wejścia na samym dole? Jakiego jest koloru i jaką zawiera treść? Jeżeli ktoś zna odpowiedź, niech nie mówi na głos, tylko da znak ręką.

Zapanowała konsternacja. Na twarzach widać było skupienie. Wszyscy usiłowali uświadomić sobie to, co codziennie oglądali. Po kilkunastu sekundach pierwsza osoba podniosła rękę, następnie druga i trzecia. Większość osób nie była jednak w stanie przypomnieć sobie ani koloru, ani treści szyldu. Wywiązała się długa dyskusja na temat zauważania albo niezauważenia ważnych informacji.

Po kilku tygodniach rozpoczęliśmy projekt. Spotykaliśmy się w gronie menedżerów tej firmy przez wiele miesięcy, a patrząc na zmiany, jakie zachodziły u wielu z nich, miałem poczucie sensu tej pracy. Właśnie wśród nich poznałem drugiego wspomnianego anioła. Dużo się od nich obu nauczyłem; przede wszystkim zaszczepili mi siłę fascynacji.

Spotkałem również małżeństwo aniołów. Kiedy ich własne dzieci dorosły, postanowili adaptować dwójkę z domu dziecka. Ponieważ z tym właśnie małżeństwem spotykam się od czasu do czasu, widziałem, z jaką pasją opowiadali o postępach swoich wychowanków.

Anioły można spotkać wszędzie. Są właścicielami i właścicielkami firm, prezesami korporacji, lekarzami i lekarkami, nauczycielami i nauczycielkami (zauważyłem, że na pierwszym miejscu wymieniam mężczyzn, wiec koryguję), kierowniczkami i kierownikami, wykonują różne zawody, a prywatnie są matkami i ojcami. Co więcej, spotkałem nawet anioła bezdomnego.

Od kilku dniu robiłem codzienne zakupy w pewnym supermarkecie pomiędzy siedzibą firmy a miejscem zamieszkania. Widziałem brodatego wyglądającego na bezdomnego mężczyznę, stojącego często w pobliżu wejścia. Było w nim coś osobliwego. Wyglądał na bezdomnego, ubrany był w pomięte ubrania, a jednocześnie miałem wrażenie, że te ubrania są jakby zadbane, jakoś artystycznie ucharakteryzowane. Był zarośnięty i brudny, a jednocześnie sprawiał wrażenie czystego. Wracałem tego wieczoru do domu. Byłem dość zdeprymowany i nie czułem się zbyt dobrze. Wspomniany bezdomny podszedł do mnie, spojrzał prosto w oczy i powiedział: – Widzę, że jesteś zmęczony. Nie martw się, to minie. Wspomóż bezdomnego.

– Ile pan chce? – zapytałem nieco podirytowany, bo nie znoszę nagabywania o datki.

– Może być jeden złoty, jeżeli pan taki łaskaw, albo dwa, jeśli można.

Powiedział to jednak w sposób, w którym nie było prośby, raczej zezwolenie. O dziwo, dałem mu dwa złote, jak zezwolił, i poczułem się szczęśliwy. Kiedy wychodziłem ze sklepu, chciałem go o coś zapytać, ale już go nie było.

Czego nauczyłem się, spotykając anioły? – Przede wszystkim fascynacji. To coś, co nazywam fascynacją, cechuje wszystkich aniołów. Dla nich nie ma rzeczy niemożliwych. Dla nich to, co my, „normalni ludzie”, nazywamy szaleństwem, jest inspiracją. Co więcej, potrafią zarazić swoimi szaleństwami innych i wtedy dzieją się rzeczy na pozór niemożliwe.

Ale są też na świecie antyanioły. Pierwszego z nich odkryłem przed laty, gdy w pewnym mieście prowadziłem w sobotę i niedzielę warsztaty dla „ludzi pracy”. Zajęcia obywały się w dużym pomieszczeniu w domu prasy przy rynku. Było sporo uczestników, ponad czterdziestu. Wielu z nich po raz pierwszy zetknęło się z innym sposobem myślenia i spojrzenia na samego siebie. Od czasu do czasu wywoływałem burzliwe dyskusje.

Podczas jednej z przerw zostałem zaproszony przez organizatorów na kawę. Poszliśmy do ich biura, które mieściło się na piętrze.

Było to niewielkie, czyste pomieszczenie z ogromnym oknem. Widać było przez nie pustawą o tej porze płytę rynku. Nieliczni przechodnie udawali się w różnych kierunkach. Patrzyłem przez okno, sącząc powoli kawę i wymieniając od czasu do czasu poglądy na różne tematy.

W pewnym momencie rynek stał się jakby jeszcze bardziej pusty. Środkiem po przekątnej poruszał się człowiek ubrany w wymięty płaszcz. Wyraźnie utykał. W prawej ręce niósł brudną, zużytą skórzaną teczkę. Można było zauważyć, że porusza się z wysiłkiem. Cała jego sylwetka była jakby pokręcona.

Ponieważ przed godziną mówiłem o mowie ciała, zamyśliłem się, co chce przez taki sposób poruszania i ubiór powiedzieć o sobie. Zadałem również to pytanie osobom, które siedziały przy mnie.

Ktoś powiedział: – To jest nieszczęśliwy człowiek, może miał wypadek i teraz utyka.

Inny potwierdził to przypuszczenie, dodając: – Może ma jakąś wadę wrodzoną i dlatego kuleje.

– Może macie rację – powiedziałem – jednak mógłby choćby wyprasować ten pomięty płaszcz i oczyścić teczkę. Przecież do tego nie trzeba pieniędzy. Wystarczy jedynie trochę dbałości.

– Mam takie przypuszczenie – dodałem po chwili – że ten człowiek idzie tak zaniedbany, kulejący, ponieważ chce wszystkim wokół pokazać, jak jest nieszczęśliwy. Gdyby zadbał o swój wygląd i trochę się wyprostował, co jest niewątpliwie możliwe, nie wyglądałby aż tak żałośnie.

Pomiędzy pozostałymi osobami rozpoczęła się wymiana zdań. Nie brałem już w niej udziału. Zadumałem się. Coś w tym jest. Każdy z nas całym swoim ja, swoją sylwetką, sposobem poruszania się mówi coś o sobie. Często nie zdaje sobie nawet sprawy, co o sobie mówi i w jakim celu.

Zszedłem do sali na parterze. Ciągle miałem przed oczami obraz kulejącego, zaniedbanego mężczyzny. Pomyślałem, że przecież oczyszczenie tej brudnej teczki nie wymaga wcale pieniędzy. Wystarczy przetrzeć ją ścierką, a gdyby użyć jeszcze pasty do butów, byłaby jak nowa.

Z tymi refleksjami popatrzyłem na uczestników. Byli bardziej albo mniej zadbani. W tym momencie jakby łuski spadły mi z oczu. Zauważyłem pewną prawidłowość: sylwetka młodszych była bardziej symetryczna, byli bardziej wyprostowani od starszych. Widziałem to również wcześniej, ale dopiero teraz to wyraźnie zauważyłem. Wcześniej myślałem, że to normalne, ludzie się przecież starzeją. Teraz pomyślałem, że te deformacje, przygarbienia to nie jest sprawa obiektywna – oni chcą coś pokazać.

Sobie i innym.

Być może nie zdają sobie z tego sprawy, a jednak to robią.

A może jest jeszcze inaczej? Może te deformacje są wynikiem najczęściej przeżywanych emocji? Przecież kiedy się czegoś boimy albo...

Musiałem rozpocząć następną sesję, przerwa dobiegła końca. Jednak po zajęciach znowu jakby samoczynnie przypomniałem sobie  kulejącego, zaniedbanego człowieka. Co chciał pokazać innym ludziom?

Ta myśl stała się uporczywa. W pewnym momencie uprzytomniłem sobie, że gdzieś na ten temat czytałem. Tylko gdzie?

Wieczorem znowu zacząłem rozmyślać o tych sprawach. Dziwiłem się: jak się to stało, że ten obraz tak mnie poruszył?

Po jakimś czasie przypomniałem sobie. Czytałem o tym gdzieś w Biblii. Z zapałem wziąłem Ją do ręki i zacząłem gorączkowo wertować. Czy było to w Starym Testamencie? A może w Nowym? Chyba w Nowym. Może szukałem zbyt gorączkowo, bo nie znalazłem odpowiedniego fragmentu. Odłożyłem książkę i zająłem się czymś innym. Po pewnym czasie zaświtało coś w głowie. Mam, to było oczywiste, kazanie na górze. Jezus mówił o modlitwie. Wziąłem Biblię ponownie i zacząłem szukać.

Teraz już wiedziałem już czego:

Kiedy pościcie, nie bądźcie posępni jak obłudnicy. 

Przybierają oni wygląd ponury, aby pokazać ludziom, że poszczą. 

Zaprawdę powiadam wam: Już odebrali swoją nagrodę. 

Ty zaś, gdy pościsz, namaść głowę i umyj twarz, 

aby nie ludziom pokazać, że pościsz, ale Ojcu twemu, który jest w ukryciu. 

A Ojciec twój, który widzi w ukryciu, odda tobie.[1]

Po przeczytaniu tych słów sprzed dwóch tysięcy lat zadumałem się. Czy chodzi tu jedynie o post, czy także o coś więcej? Kiedy mi źle, wówczas pokazuję to ludziom, mówię o tym. Przybieram wygląd ponury.

A może jest odwrotnie? Przybieram wygląd ponury i wtedy jest mi źle.

Tak, w tym przypadku najpierw całym swoim ja ustawiam się, by być ponurym, by pokazać sobie i innym, że nie jest wesoło. Właśnie tak.

Przecież ten zaniedbany człowiek z brudną teczką całym sobą, całym obrazem swojej osoby krzyczał do innych: Popatrzcie, jaki jestem nieszczęśliwy!

Zobaczcie, zauważcie, jak mi jest źle!

Jest mi tak źle, kuleję i jestem brudny!

Czujcie się winni, że wam nie jest tak źle jak mnie. Niech wam będzie wstyd, że nie cierpicie.

Rozmyślałem cały wieczór i pół nocy nad tym odkryciem. Nie było to oczywiście nic nowego (z punktu widzenia psychologii kojarzyło się z koncepcjami analizy transakcyjnej). Jednak teraz zrozumiałem.

Następnego dnia prowadziłem trening w okolicach górskich. Postanowiłem przedstawić swoje przemyślenia na wieczornej sesji. Sesje wieczorne, czas po kolacji, są z założenia przeznaczone na coś lżejszego, na dyskusje o tym, co zdarzyło się w ciągu dnia, na filozoficzne dywagacje. Często uczestnicy dzielą się swoimi odkryciami albo przedstawiają propozycje co do dnia następnego.

Kiedy więc kilka minut po godzinie dziewiętnastej zebrali się wszyscy, zacząłem opowiadać o wczorajszy zdarzeniu, o zaniedbanym, kulejącym człowieku z brudną teczką. Powiedziałem też o tym, co przeczytałem w Ewangelii. Rozpoczęła się bardzo ciekawa dyskusja. Zajmująca szczególnie dla mnie, byłem bowiem ciekaw, co myślą na ten temat inni. Tym bardziej że uczestniczyli w niej ludzie w różnym wieku i o różnych zawodach. Zdania były na początku podzielone. Część osób twierdziła, że post i złe samopoczucie to dwie różne sprawy. Złe samopoczucie to rzecz obiektywna.

– Na przykład depresja – wtrącił ktoś – to przecież choroba. Konieczna jest wtedy pomoc terapeutyczna, a niekiedy nawet leczenie farmakologiczne. Samemu nie można się wyleczyć.

– Albo – dodał ktoś inny – sprawy charakteru. Przecież są ludzie o różnych charakterach. Niektórzy z natury są posępni i trudno od nich wymagać wesołości.

– A jak się czujesz w obecności osoby, będącej w depresji albo mającej posępny charakter? – zapytał ktoś. – Jak na ciebie wpływa taka osoba? Ja uważam, że takie osoby wymuszają współczucie. To współczucie albo litość są właśnie nagrodą, którą otrzymują.

– Z tym, że to nie jest nagroda cenna – dodała pewna młoda lekarka z Warszawy. – Opowiem wam coś. Przed kilkoma miesiącami jechałam na poranny dyżur do szpitala. Spieszyłam się i jak to często bywa, kiedy się spieszymy, złapałam blachę, to znaczy miałam kolizję z innym samochodem i cały lewy bok był porządnie pokiereszowany. Do szpitala dojechałam spóźniona kilkanaście minut. Ustawiłam samochód tak, by z okien szpitala nie było widać zniszczeń. Dojeżdżałam tym zniszczonym samochodem jeszcze kilka dni i za każdym razem ustawiałam tak, że z okien nie było widać zniszczeń.

– I nikt się nie zorientował? – zapytał ktoś.

– Zorientowali się dopiero po kilku dniach.

– A nie miałaś potrzeby, by opowiedzieć o tym komuś? Przecież oni i tak musieli zauważyć pierwszego dnia, kiedy miałaś tę stłuczkę, że jesteś niespokojna. Ja po czymś takim jestem wściekły na cały świat i mam kilka dni z głowy.

– Nie miałam potrzeby i byłam spokojna, przecież nic się strasznego nie stało. A poza tym po co mają się cieszyć z mojego nieszczęścia!

Całe towarzystwo zaczęło się śmiać.

– Świetne – powiedział nieco szpakowaty pan, przedstawiający się jako biznesmen. – Coś w tym jest. Nasza prześwietna młoda pani doktor ma rację. Nam się wydaję, że mówiąc o swoich problemach czy nieszczęściach, uzyskamy od innych współczucie albo coś w tym rodzaju. W rzeczywistości jest jednak wielu takich, którzy zazdroszczą nam sukcesu i cieszą się z naszych porażek. Opowiem wam swoje zdarzenie.

– Założyłem firmę. Na początku była niewielka. Po kilku miesiącach spotkałem znajomego, w tamtym czasie prawie przyjaciela. Kiedy opowiedziałem mu o przedsięwzięciu, wyraził chęć współpracy. Na początku było nas dwóch. Firma powoli rozwijała się. Mój przyjaciel włączał się w pracę i na początku, podobnie jak ja, pobierał tylko niewielkie wynagrodzenie. Po dwu latach szło już nam całkiem dobrze i pomyślałem, że dobrze będzie, by został wspólnikiem. Włożył przecież tyle pracy, więc żeby sprawiedliwości stało się zadość, powinien przejąć też część udziałów. Tak się stało. On wpłacił trzy tysiące, a ja – żeby było równo i sprawiedliwie – po kilku tygodniach dodałem mu ponad piętnaście.

– Firma dalej się rozwijała. Raz szło nam lepiej, raz gorzej. Po dwu latach, kiedy rozpaczliwie brakowało pieniędzy na przetrwanie, znalazłem inwestora. Chciałem dalej rozwijać firmę. Mój wspólnik nie wyraził jednak zgody na przyjęcie dodatkowego udziałowca. Powiedział, że teraz, kiedy brakuje nam pieniędzy, przede wszystkim należy ograniczyć zatrudnienie. Dalszy rozwój firmy nie ma sensu. A poza tym, mówił z ironią, ostrzegałem cię, że nie ma sensu powiększać zatrudnienia. Mówiłem, że to doprowadzi do problemów finansowych. Poza tym twoje zarządzanie jest do niczego. Tyle razy ci o tym mówiłem. Nie słuchałeś mnie. Gdybyś mnie posłuchał, nie doszło by do tej sytuacji – słyszałem od  niego tylko pretensje i pouczenia. Wszędzie był tryumf: „A nie mówiłem!”

Tak więc potwierdzam: ludzie czują satysfakcję z naszego nieszczęścia albo z problemów. W związku z tym ich pokazywanie nie ma sensu.

Na to odezwał się pewien inżynier w średnim wieku: – Opowiem wam zdarzenie z naszej firmy. Produkowaliśmy specjalne rury, w zasadzie tylko na zamówienie. Przed rokiem mieliśmy pożar, w którym zniszczyła się cała część produkcyjna. Pozostał jedynie biurowiec. Siedzieliśmy zrozpaczeni i patrzeli na zgliszcza za oknami. Stawialiśmy sobie pytanie: „Czy zdołamy odbudować firmę?” W nie było nadziei, albo jej nie widzieliśmy.

– Następnego dnia zadzwonił jeden z klientów z pytaniem o terminowość dostawy. Czy dostanie zamówione rury na czas?

– Szef wstał i patrząc na zgliszcza za oknem odpowiedział: „Mamy drobne przestoje produkcyjne. Dostawa może opóźnić, ale najwyżej o jeden, dwa dni”. Mówił to tak przekonywująco, że zaczęliśmy się śmiać. Najpierw cicho, a gdy odłożył słuchawkę na cały głos.

– Kiedy nam przeszło, zapytałem szefa: „Jak chce pan to zrobić? Przecież hale to same zgliszcza, a maszyny też są spalone”. Szef uśmiechnął się i powiedział: „Takie rury produkują również inni. Musimy jeszcze dzisiaj znaleźć producenta i je sprowadzić”. Wyobraźcie sobie, udało się dotrzymać terminu. Na dodatek rury są tańsze. Hale zostały odbudowane, ale zamiast produkcją zajmujemy się teraz handlem. Zastanawiam się, co by było, gdyby szef zaczął biadolić przez telefon, że spaliły się hale produkcyjne i nie możemy dotrzymać terminu?

Z kolei opowieść rozpoczęła pani w średnim wieku: – Mam bliskiego krewnego, który w ostatnim czasie jest „etatowym prezesem”, to znaczy zajmuje się ratowaniem podupadłych przedsiębiorstw. Nie potrafię sobie wyobrazić, jak on to robi. Przyjmuje posadę w przedsiębiorstwie, które jest na krawędzi bankructwa, i po kilku miesiącach to  przedsiębiorstwo zaczyna prosperować. Kiedy to następuje, on zmienia pracę, szukając znowu podobnego wyzwania. Jest już dość znany ze swoich umiejętności. Tak więc w grudniu byliśmy na rodzinnej imprezie. Przyszli krewni i bliscy znajomi. Siedzieliśmy przy stole. Rozmowy jak zwykle były trudne do wytrzymania. Najpierw jedna z cioć omówiła podczas jedzenia sałatki jak ostatnio chorowała na zapalenie gardła i ile wycierpiała, szukając lekarza, który by ją skutecznie wyleczył. Następnie druga, pałaszując śledzika z cebulką, omówiła, kto i kiedy w ostatnim czasie umarł, podając szczegóły co do sposobu zejścia oraz dalszego i bliższego powinowactwa. Znacie takie opowiadania: „Pamiętasz, Zuziu, tę panią, która przed piętnastu laty była na Węgrzech i mieszkała na drugim piętrze w drugiej klatce w bloku, w którym mieszka Joanna. Wiesz ta, której matka pracowała jako salowa w szpitalu przy ulicy Słonecznej. Mówiłam ci, że jej matka miała kiedyś kochanka, który był całkiem łysy. Więc ci powiem: ona właśnie przed dwoma miesiącami zmarła nagle”.

– Nie będę wam opowiadała całej historii, bo już widzę, że się skręcacie. Po wysłuchaniu tych istotnych wiadomości, kto i na co był ostatnio chory i który z sąsiadów umarł, postanowiłam zaproponować zmianę tematu, ale się nie udało. Wstałam więc i udałam się do kuchni, by przygotować herbatę. Wstał również mój bliski krewny, ów „etatowy prezes”, i poszedł za mną.

–  Jak tam u ciebie? – spytałam go. – Słyszałam, że masz od kilku miesięcy nową pracę.

– Tak – zaczął mówić z pasją, a oczy mu błyszczały. – Wiesz, kiedy przyszedłem do tej firmy, była w opłakanym stanie. Wyobraź sobie, zaległości w wypłatach dla ludzi sięgały kilku miesięcy. Mam dużą satysfakcję (w tym momencie głos mu się nieco zmienił, zauważyłam, że do kuchni weszła jego żona, ale kontynuował), ostatnio udało się wypłacić zaległe wypłaty za październik, a wcześniej wyrównać zaległości. Udało się też uruchomić fundusz socjalny i każdy z pracowników dostanie na święta paczkę.

Na to, wtrąciła się żona, mówiąc mniej więcej tak: „Nie wiem, z czego się tu cieszyć. Jest grudzień, a ty się cieszysz, że wypłaciliście ludziom za październik. A te paczki na święta to poroniony pomysł. Ja bym wolała pieniądze.”

– Ale oni tego chcieli – próbował się mąż - prezes.

– Nie wiem, ja uważam, że to poroniony pomysł. Ja bym tam żadnej paczki od prywaciarza nie chciała. To jest zdzierstwo i wyzysk. Jak ludzie pracują, to mają prawo do wypłaty.

– Wiecie co? Wyszłam bez słowa bez kuchni. Wolałam już słuchać o chorobach.

– Masz rację – powiedział inżynier – ja bym też wyszedł i powiedziałbym jeszcze coś dosadnego. Wiem, jak to jest. W naszej firmie po spaleniu hal również byliśmy kilka miesięcy bez wypłaty, bo po prostu nie było pieniędzy nawet na zapłacenie za telefony i światło. Ale wytrzymaliśmy i udało się. Dopiero gdy sprzedaliśmy odpowiednią partię rur, dostaliśmy pieniądze. A nasz szef wiem, że wziął na siebie pożyczkę w banku, żeby móc nam cokolwiek wypłacić. Nie uważam go wcale za wyzyskiwacza, raczej za anioła.

Według psychosemantyki

Zastanów się, o czym rozmawiasz z przyjaciółmi. Jeżeli o nieszczęściach, chorobach i innych podobnych sensacyjnych sprawach, to możesz, a nawet powinieneś zastanowić się, jakie wywołuje to skutki. Poszukaj wśród swoich znajomych takich, którzy mają jakieś pasje, i ucz się od nich. Zastanów się, jak wpływają na ciebie rozmowy i spotkania z nimi. A może ich optymizm jest dla ciebie uciążliwy? Szukaj aniołów i spotykaj się z nimi.

A może sam należysz do aniołów? Jeżeli tak, bądź z tego dumny.

Kiedy coś ci dolega, nie pokazuj tego, nie żal się. Tym usilniej pokazuj swoje zadowolenie. Pokazując, że coś cię boli albo że jest ci źle, możesz niechcący rozradować ludzi Tobie nieżyczliwych.

Przemyśl, lub jeżeli wolisz pisać, zapisz sobie i zapamiętaj – krok dziesiąty – a może znajdziesz u siebie ślad anielskości.

Może dajesz innym tym znajomym i tym nieznajomym przynajmniej nieco uśmiechu?

Może zechcesz zastanowić się o czym rozmawiasz przy stole?

Może w końcu przestaniesz „biadolić”?

A może wyczyścisz Twoją twarz, ubranie, teczkę?

© COPYRIGHT 2009 ALL RIGHTS RESERVED