Executive Coaching.

Executive Coaching to specyficzna metodyka osiągania celów przez pojedyncze osoby lub zespoły oparta na pracy indywidualnej / zespołowej pod kierunkiem lub przy współpracy coachera.

Metodyka Executive Coaching opiera się na szerokich aspektach psychologii osiągania celów, kreatywności i spojrzenia na rozpatrywane zagadnienia z niecodziennej perspektywy.

Rolą coachera jest prowadzenie osoby lub zespołu do wydobycia właściwych pomysłów lub podjęcie właściwych decyzji prowadzących do realizacji założonego celu.

W miejsce programu Executive Coaching poniżej podaję przykłady. Wynika to z faktu, źe nie ma dwu podobnych do siebie coachingów, a prowadzenie coachingu według określonego z góry programu jest skazane na niepowodzenie.

Przykład coachingu indywidualnego.

Cel coachingu: podjęcie właściwej decyzji i uniknięcie poczucia winy.

Sytuacja:

Prezes spółki akcyjnej otrzymał od rady nadzorczej (reprezentującej interesy akcjonariuszy) polecenie radykalnego zmieszenia kosztów prowadzonej działalności w tym kosztów osobowych. Ogólną przyczyną tego polecenia była stagnacja na rynku i co za tym idzie zmniejszenie ilości zamówień i znacznie mniejszy niż planowano zysk za rok ubiegły.

Przebieg dwudniowej sesji coachingu:

W pierwszych godzinach coachingu prezes naświetlił stan przedsiębiorstwa oraz swoje problemy emocjonalne związane z (jak obliczył) koniecznością zwolnienia prawie trzystu pracowników, w tym również kliku najbliższych współpracowników.

Mówił „nie śpię po nocach, układam sobie jak mam to powiedzieć szczególnie tym najbliższym. Nawet, gdy sobie już ułożę, jak to powiedzieć moim zastępcom, których to również dotyczy i podejmę decyzję, że im powiem, rano mówimy o całkiem innych sprawach”.

Dość obszernie opisał swoje wyobrażenia o stanie osób po zwolnieniu, jaką krzywdę im zrobi pozbawiając ich i ich rodziny jedynego źródła utrzymania.

Dokładny opis obaw i wątpliwości zająłby wiele miejsca.

W jego wypowiedziach wyraźnie można było słyszeć, to, że główną przyczyną silnych emocji na poziomie, który uniemożliwiał podjęcie decyzji i jej wyartykułowanie była wartość nazywana „dobrocią”.

(Wartości są podstawą osobowości i silnymi nakazami moralnymi. Wartości można nie uwzględniać w decyzjach, jednak takie decyzje będą okupione silnymi emocjami, poczuciem winy, czy wyrzutami sumienia – prowadzą nawet do przykrych objawów somatycznych).

Kiedy pod kierunkiem coachera prezes dokonał analizy:

-         najpierw konsekwencji własnej interpretacji tej wartości dla siebie i otoczenia – okazało się, że zarówno on sam, jak i otoczenie ponosiło jedynie straty,

-         następnie: jak zmienić znaczenie dobroci, tak by obie strony miały zyski albo przynajmniej mniejsze straty.

W wyniku tych analiz podjął decyzję (która była możliwa do podjęcia), że „być dobrym” (jako prezes) znaczy to samo / albo bliskoznacznie, co „być konsekwentnym”.

Odkrycie nowej interpretacji dokonane przy pomocy coachera spowodowało radykalną zmianę stanu emocjonalnego.

Prezes napisał z entuzjazmem na kartce dużymi literami (czerwonym mazakiem):

„BYĆ DOBRYM = BYĆ KONSEKWENTNYM” i „DOBROĆ = KONSEKWENCJA”.

Po napisaniu tego powiedział – „już wiem, co i jak mam zrobić, w pociągu jeszcze to dokładnie przeanalizuję”.

Wieczorem zadzwonił do coachera – „podjąłem decyzje, musimy zrobić radykalną restrukturyzację. Na dzisiaj wieczór zwołałem posiedzenie zarządu i całej dyrekcji. Na jutro rano każdy ma przygotować odpowiednie materiały. Zapowiem też, że kto nie przygotuje rozsądnego wyjścia dostanie natychmiast wypowiedzenie bez obowiązku świadczenia pracy”.

Wynik:

Po kilku tygodniach dzwoni prezes – „Będę mówił po kolei. Narada jak powiedziałem przez telefon odbyła się zaraz po moim przyjeździe. Następnego dnia o dziewiątej mieliśmy drugą. Każdy miał przedstawić reformy w swoim pionie lub dziale. Dział personalny na wszelki wypadek dla wszystkich przygotował wypowiedzenia.

W tej niebyt sympatycznej atmosferze rozpoczęła się głęboka analiza współpracy między działami oraz zarządzania pracownikami w poszczególnych wydziałach. Okazało się, że brak zamówień wynikał ze złego zarządzania oraz konfliktu pomiędzy działami.

Pojęliśmy działania naprawcze, efekt: Działy sprzedaży i marketingu, które dotychczas były do siebie nastawione wrogo, nareszcie współpracując nawiązały inną niż dotychczas współpracę z naszymi odbiorcami i mamy taką ilość zamówień, ze musimy zwiększyć zatrudnienie”.

No i najważniejsze – nie musimy nikogo zwalniać.

Komentarz:

Prezes miał podjąć trudną (obiektywnie i dla niego) decyzję, efektem był stan emocjonalny uniemożliwiający rzeczową ocenę prawdziwej sytuacji w firmie.

Po sformułowaniu „dobroci” jako wartości przewodniej – coacher otrzymał informację określającą właściwe przyczyny stanu przedsiębiorstwa – znane jest przysłowie „kto ma miękkie serce, musi mieć twardy ...”

Zamiana znaczenia i interpretacji wartości umożliwiła podjęcie właściwych działań w zakresie zmian funkcjonowania wewnętrznego firmy.

Przykład coachingu grupowego - wdrażanie sytemu zarządzania kontraktami (projektami):

Cel coachingu: zwiększenie produktywności.

Cele cząstkowe: zmniejszenie ilości „gaszenia pożarów”, poprawa współpracy pomiędzy wydziałami produkcyjnymi, utrzymania ruchu i obsługi, przygotowanie struktur do zarządzania przez projekty.

Ilość uczestników: 14 osób, dyrektorzy i kierownicy działów, oraz dodatkowo osoby funkcyjne do poziomu brygadzistów.

Sytuacja:

Przedsiębiorstwo realizuje kontrakty otrzymywane w wyniku wygrania przetargów. W ubiegłym roku ilość realizowanych kontraktów zwiększyła się i natrafiono na znaczne trudności ich terminowej realizacji. Przed kliku laty podjęto decyzję o oddzielnym rozliczaniu finansowym poszczególnych działów i każdy z nich był na własnym rozrachunku, spowodowało to konflikty pomiędzy kierownikami i działami. To z kolei prowadziło do częstego powstawania sytuacji zwanych potocznie „pożarami”, czyli zaistnienia sytuacji ręcznego sterowania – decyzje o przesunięciu zasobów musieli podejmować „na wczoraj” pracownicy coraz to wyższego szczebla. Wprowadzono również (nie wiadomo, kiedy) zasadę oszczędności kosztów – w efekcie narzędzia i materiały kupowano po najniższych cenach, co łączyło się z ich jakością – pracownicy produkcyjni (jak się okazało po spotkaniu z nimi) byli często na poziomie zbliżonym do „głębokiego zniechęcenia i frustracji”.

Przebieg coachingu (wielodniowego, prowadzonego w formie projektu zmian).

Spotkania zespołu odbywały się dwa, trzy razy w miesiącu, trwały od 3 do 5 godzin. Na spotkania były zapraszane również osoby, które decyzyjność lub funkcyjność była związana w tematem spotkania.

Przebieg sesji coachingowych:

Sesja pierwsza:

Zabranie spraw utrudniających zarządzanie kontraktami i powołanie zespołów przygotowujących koncepcje rozwiązania problemów. Propozycje coachera, jak to można rozwiązać i przykłady „dalsze” jak podobne sprawy zostały rozwiązane.

Sesja druga:

Propozycje zespołów z zakresie rozwiązań i podjęcie wiążących decyzji, w dwu przypadkach decyzje były poza kompetencjami osób biorących udział w spotkaniu i wyznaczono osoby, które miały uzyskać wnioskowane decyzje.

Na sesji okazało się, że są również decyzje, które znajdują się na poziomie podwładnych (brygadzistów), coacher zaproponował spotkanie z nimi w celu omówienia tego tematu.

Sesja trzecia:

Spotkanie z brygadzistami.

Coacher przedstawił cele projektu, które spotkały się z aprobatą. Co więcej przedstawili swoje przemyślenia, bolączki i wnioski, oraz wstępną deklarację – obecna rezerwa produktywności (gdyby spełniono ich oczekiwania dotyczące spraw często drobnych i utrudniających życie) wynosi przynajmniej 40%.

Sesja czwarta:

Przedstawione wnioski ze spotkania z brygadzistami były dla kierownictwa zaskoczeniem. Nie przypuszczali, że są na tym poziomie troski o swoje miejsca pracy i przyjęto je do natychmiastowej realizacji. Jednym z wniosków brygadzistów było zapewnienie pracownikom narzędzi na poziomie profesjonalnym i przypisanie tych narządzi do pracowników, innym zapewnienie właściwej obsługi maszyn ze strony utrzymania ruchu – właściwego zapewnienia jakości materiałów eksploatacyjnych i terminowych przeglądów.

Na tej sesji podjęto szereg decyzji, które od lat czekały na załatwienie.

Wprowadzono również zasadę koordynacji realizowanych projektów, a coacher zażądał (Executive Coaching) takiego przygotowania spotkania w tym zakresie, by odbywało się raz w tygodniu i nie trwało więcej niż pół godziny (po dwu tygodniach zespół koordynacji kontraktów wypracował metodykę w tym zakresie, obecnie zespół jest w stanie przygotować w pół godziny tygodniową koordynację ponad 30 realizowanych kontraktów).

Uwaga poboczna: w wyniku osiągniętych w projekcie wskaźników ekonomicznych, zarząd przyznał zespołowi specjalną gwarantowaną dodatkową premię w wysokości 48,9 % uposażenia zasadniczego, począwszy od września do grudnia z możliwością jej zwiększenia zależnie od osiągniętych wyników.

Komentarze uczestników (cytaty):

Brygadziści po otrzymaniu profesjonalnych narzędzi, które sami wybrali: pip, pip nareszcie widzimy postęp, nareszcie ktoś nas słucha......

Dyrektor realizacji kontraktów: wie pan, nie wierzyłem w pańskie propozycje, podchodziłem do tego sceptycznie i widzę, że nam się udało zrobić niemożliwe. Ilość gaszonych pożarów zmniejszyła się praktycznie do zera.

Wniosek uczestników na posumowaniu sesji kamienia milowego „infrastruktura obsługi kontraktów”: tego jeszcze nie było, teraz jesteśmy jednym zespołem (dotyczy współpracy pomiędzy działami).

Uwaga jednego z prezesów na tej samej sesji: za to, co osiągnęliście w tym projekcie należy się wam beczka wina (tyko na terenie zakładu nie wolno ...).

Komentarz:

Po sesji szkoleniowej „Zarządzanie projektami”, w której uczestniczyli również członkowie wyższego kierownictwa, zarząd podjął decyzję o wdrożeniu przedstawionych koncepcji szczególnie w zakresie przygotowania infrastruktury do obsługi kontraktów i budżetowego zarządzania ich realizacją (to samo dotyczy zarządzania produkcją).

W wyniku projektu uruchomiono (często tłumione, nie ze złej woli, często z nawału spraw bieżących) inicjatywy oddolne, uzyskano znaczną poprawę organizacji zarządzania (w tym kompetencyjności) i co za tym idzie poprawiły się również wyniki ekonomiczne.

Komentarz dalszy:

W przedsiębiorstwach istnieją obszary, w których nawet najwyższe kierownictwo nie jest w stanie zaradzić, pomimo najlepszych chęci, występowaniu prawa Parkinsona i zjawisk z nim związanych. W wyniku pełzających zasad, które zmieniają się z upływem czasu niezależnie od uczestników procesów decyzyjnych, występuje to, co w języku niemieckim trafnie nazywane jest jako Betriebsblindheit (ślepota zakładowa). Tylko osoba z zewnątrz, nieuwikłana w te procesy jest w stanie zaproponować konieczne zmiany i przekazać ich decyzyjność właściwym osobom.

© COPYRIGHT 2009 ALL RIGHTS RESERVED